تعارضات پیچیده و مهارت مواجهه با آن
تعارض یکی از جنبه های غیر قابل اجتناب زندگی مدرن است . شواهد و مدارک بسیاری نشان داده اند که ما اغلب در مدیریت و کنترل تعارضات و همچنین ابراز واکنش موثر نسبت به پدیده ی تغییر با شکست مواجه می شویم. میزان بالای طلاق، نمونه های ناامید کننده ای از سوء استفاده های جنسی و فیزیکی از کودکان، شکست های پرهزینه حاصل از مخاطرات بین المللی و جنگ های خونین نژادی، ما را متقاعد می نماید که که توانایی های لازم را جهت سازگاری در مواجهه با تعارضات پیچیده ی میان فردی، سازمانی و جهانی نداریم.دن تی جاسولد از دانشگاه سیمون فریسرکانادا چنین بیان می کندکه” تغییرموجب پیدایش تعارض شده و تعارض تغییر را به وجود می آورد”( کریتزوکینیکی ،1387) .
روان‌شناسان از اصطلاح تعارض (conflict) برای نشان‌دادن موقعیت‌هایی استفاده می‌کنند که در آن شخصی رویدادها، انگیزه‌ها، هدف‌ها، رفتارها یا تکانه‌های مخالف یا متضاد با هم را به شکلی همزمان دارد. برای مثال وقتی فرد نمی‌تواند بین دو غذا، یکی را انتخاب کند یا قادر نیست بین دو شغل غیردلخواه کدام را انتخاب کند، می‌گوییم دچار تعارض یا دوسوگرایی مربوط به نداشتن توانایی در تصمیم‌گیری و انتخاب یکی از گزینه‌ها شده است. آیا این‌گونه دوگانگی‌ها یا دوسوگرایی‌هایی که در بیشتر مردم وجود دارد واقعا نشانه‌ای از بیماری روانی است؟ هرچند تعارض‌های مختلف در بیشتر مردم وجود دارد و می‌تواند الزاما به «مشکل» تعبییر نشود، روان‌شناسان در پژوهش‌های خود نشان داده‌اند که وقتی افراد به شکلی شدید یا مداوم دچار دوسوگرایی و تردید در تصمیم‌گیری هستند، می‌تواند با هدر دادن انرژی روانی و خستگی فکری در افراد برای آنها مشکلاتی ایجاد کند. (aftabir.com)
تعریف تعارض : “conflict “
در فرهنگ لغت فارسی تعارض به معنی متعرض و مزاحم يکديگر شدن است يا با هم اختلاف داشتن. به طور کلی تعارض زمانی رخ می‌دهد که در يک وضعيت اجتماعی بر سر مسائل اساسی عدم توافق وجود دارد و يا ضديتهای احساسی باعث ايجاد اصطکاک بين افراد شود(جهاندیده کاظم پور،1384).
به عقيده استيفن رابينز کوتاه ترين تعريف از تعارض، عدم توافق بين دو يا چند گروه است. وی تعارض را فرايندی میداند که شخص الف در آن به طور عمدی میکوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش شود(رابینز،1388).
«مولينز» تعارض را اينگونه تعريف مي كند : رفتار عمدي و آگاهانه كه به منظور جلوگيري و ممانعت از تحقق اهداف ساير افراد صورت مي گيرد (مولينز،1990،ص495 به نقل از دکتر فانی،ماهنامه تدبیر1384).
«لوزير» تعارض را عدم توافق بين دو يا چند گروه تعريف مي كند (پرداختچي،1379،ص8 به نقل از دکتر فانی،ماهنامه تدبیر1384).
انواع تعارض:
تعارض به دو نوع بنيادي و عاطفی تقسيم می شود .
1. تعارض بنيادي؛ تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‌دهد موقعی که افراد همه روزه با يکديگر کار می‌کنند،اين يک امر عادی است که ديدگاههای متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محيط کار به وجود آيد . معمولا افراد بر سر مسائلی از قبيل اهداف سازمانی و گروهی ، تخصيص منابع ، توزيع پاداشها ، خط مشیها و روشهای کار و تعيين وظايف با هم به توافق نمی رسند .
2. تعارض عاطفی؛ مربوط به مشکلات ميان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانيت، عدم اطمينان، نفرت و ترس و نارضايتی و مواردی از اين قبيل سرچشمه میگيرد . اين تعارض تحت عنوان برخورد شخصيتها معروف است. تعارض‌های عاطفی انرژی افراد را ازبين میبرد و آنها را از اولويتهای مهم کاری منحرف میسازد. ناراحتکننده ترين تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق- زير دست می باشد(رضائیان،1382).
تقسیم بندی تعارضات سازمانی :
نوعی از تقسیم بندی های تعارض بر اساس طرف های تعارض در سازمان می باشد که براین اساس7 نوع تعارض وجود دارد که عبارتند از :
درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان‌گروهی، درون سازمانی، ميان سازماني و ميان فرهنگي.
۱. تعارض درون فردی: این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ می‌دهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف است که به سه صورت است:
الف) تعارض خواست – خواست؛ فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتخاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب-اجتناب؛ فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. مانندفردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ج) تعارض خواست – اجتناب؛ فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد(وودمن و دیگران، 1995،به نقل از رضائیان1382).
2. تعارض ميان فردی: بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است.
3. تعارض درون گروهی: شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
4. تعارض ميان گروهی: از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض می‌شود.
5. تعارض درون سازمانی: تعارض در سازمان ها رايج است.
6. تعارض ميان سازماني: تعارضي را كه ميان دو يا چند سازمان رخ مي دهد را تعارض ميان سازماني گويند. تعارض ميان سازماني به عنوان رقابت ميان سازمان هايي كه در يك بازار فعاليت مي كنند تلقي مي شود.
7. تعارض ميان فرهنگي: تعارض ميان فرهنگي، بالقوه، به دليل مفروضات متفاوت درباره ي چگونه انديشيدن و عمل كردن هم ناگهاني و هم عظيم است. موفقيت يا شكست مبادله هاي ميان فرهنگي، اغلب به اجتناب يا به حداقل رساندن تعارض واقعي يا ادراك شده بستگي دارد(رضائیان 1382،صص44-47 ).
*روند شكل گيري تعارض {فرآیند تعارض} :
روند تعارض را می توان دارای چهار مرحله دانست:
· مرحله اول: پيش زمينه هاي تعارض(مخالفت های بالقوه)
اولین مرحله در روند تعارض، وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است. به طور کلی وجود یکی از سه شرط زیر برای ظهور تعارض لازم است.
الف) ارتباطات :
تحقیقات نشان می دهد که مشکلات بیانی، مبادله ناکافی اطلاعات و بگو مگو های موجود در کانال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همچنین ارتباط بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا می برد. در نتیجه، افزایش ارتباط تا حد معینی امکان پذیر است و با تجاوز از آن مرز ارتباط بیش از حد صورت می گیرد که نتیجه اش افزایش امکان ایجاد مخالفت است.
ب) ساختار:
در این مبحث واژه ی ساختار در برگیرنده ی متغیر هایی چون اندازه یا بزرگی گروه ،تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول می شود مرز مسئولیت ها ووظایف سازگاری هدف عضو با گروه شیوه یا سبک رهبری و…می باشد.نتیجه ی تحقیقات نشان می دهد هر قدر گروهی بزرگ تر بوده و فعالیت هایش نیز تخصصی تر باشد احتمال تعارض در آن بیشتر است و هر جا که اعضای گروه جوان تر و امکان ورود عضو جدید از امکان اخراج عضوی کم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعالیت اعضای گروه باشد، امکان بالقوه تعارض در بالاترین سطح قرار دارد. همچنین محققان دریافته اند که داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عکس دارند.و هر چه قدر که حدومرز مسئولیت ها ووظایف مبهم تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد.
ج) متغير هاي شخصي :
متغییرهای شخصی، نظام های ارزشی فردی اشخاص و صفات ویژه شخصیتی آنها که باعث به وجود آمدن تفاوت های فردی می گردد را شامل می شود همه می دانیم احتمال ایجاد تعارض برای برخی از شخصیت های به خصوص، بسیار بیشتر است. مثلا آنها که اقتدار طلب هستند یا افرادی که دمدمی مزاج می باشند. اینکه فردی خیال می کند که باید ماهی 3 میلیون ریال درآمد داشته باشد اما کارفرمایش معتقد است که او لایق درآمدی کم تر از آن است و یا اینکه فردی معتقد است این کتاب برای مطالعه مفید و جالب است و شخصی دیگر معتقد به بی ارزش بودن آن کتاب است، همه و همه جز قضاوت های ارزشی بوده ودر این راستا اختلافات موجود در نظام های ارزشی خود منابعی مهم در ایجاد تعارض است.
· مرحله دوم: شناخت تعارض
اگر شرایط ذکر شده در مرحله اول ایجاد ناکامی کند، امکان مخالفت به صورت عملی درخواهد آمد و این زمانی صورت می گیرد که یکی یا دو طرف از طرفین تعارض صدمه ببینند و یا از آن مطلع شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که درگیر شده ایم. احتمال دارد شما از اینکه خود و همکارتان با هم توافق ندارید آگاه باشید. با این وجود چه بسا که این امر برای شما ایجاد تنش و اضطراب نکرده است. زمانی انسان از نظر عاطفی درگیر می شود و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت می شوند که این ناهماهنگی به طور کامل احساس شود.
· مرحله سوم: تعارض آشكار(رفتار)
به محض آنکه تعارض آشکار گردید، طرفین درگیر روش هایی برای مقابله با آن به وجود خواهند آورد. در سطح پایین چنین رفتار آشکاری را می توان در رفتار دانشجویی که دستش را در کلاس بالا می برد و نکته ای را می پرسد که استاد توضیح داده است، مشاهده کرد و در سطح بالا نیز شورش ها، اعتصابات و جنگ ها روش های مقابله به مثل هستند.
· مرحله چهار: پيامد هاي تعارض (ره آوردها)
تاثیر متقابل رفتار تعارض آمیز پیامدهایی در بر دارد. ممکن است این پیامدها به پیشرفت عملکرد گروهی انجامیده و یا برعکس مانع پیشرفت عملکرد گروهی شوند که آن را به ترتیب نتایج سازنده ) تعارض کارکردی (و نتایج ویرانگر (تعارض غیر کارکردی )می نامیم.
نتایج سازنده (functional outcomes)تعارض کارکردی
تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است. ولی چه بسیار است مواردی که موجب بهبود عملکرد گروهی می شود. تعارض زمانی سازنده است که کیفیت تصمیم گیری را افزایش دهد، خلاقیت فردی را تحریک نماید، کنجکاوی را تشویق کرده و وسیله ای فراهم سازد که به کمک آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بین برد. تعارض با اجازه دادن به رعایت همه نکات در تصمیم گیری موجب افزایش کیفیت تصمیم گیری می شود. تعارض به گروه اجازه نمی دهد که به گونه ای انفعالی به تصمیم گیری های که چه بسا بر مفروضات سست و دقت و تامل ناکافی استوار است، بپردازد. تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قوت می بخشد. تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و امکان پاسخگویی گروه را در امر تغییر افزایش می دهد.
نتایج ویرانگر(dysfunctional outcomes)تعارض غیر کارکردی
عواقب منفی تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان بسیار شناخته شده است. می توان به صورت خلاصه شده گفت مخالفت مهار نشده ایجاد نارضایتی می کند و سبب می شود دلبستگی های مشترک از بين رفته و در نتیجه گروه از هم بگسلد. از جمله نتايج نامطلوب تعارض غير كاركردي در گروه كند كردن ارتباط و كاهش همبستگي گروهي، كم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولويت قرار دادن نزاع ميان اعضاء است. هر قدر كار تصميم گيري گروهي خلاق تر و بدون برنامه ريزي باشد، احتمال سازنده بودن تعارض داخلي بيشتر است. گروه هايي كه در رويارويي با مشكلات نياز به شيوه هاي تازه دارند از گروه هايي كه فعاليت شان برنامه ريزي شده است، از تعارض كاركردي بيشتري سود مي برند(رابینز،1388).
راهبردهای مدیریت تعارض:
در هنگام مواجهه با تعارض اولین و مهمترین‌اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است، پس از تجزیه و تحلیل تعارض باید به حل‌آن پرداخت. بدین منظور روش های مختلفی وجوددارد که برخی از آنها عبارتند از:
1. مذاکره: (negotiation)
مذاکره یا چانه زدن فرآیندی است که درآن دوگروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله می کنند و هریک می کوشد تا منافع خود راتامین کند(رابینز، 1388). مذاکره،فرآیند تصمیم گیری متقابل است شامل گروه های وابسته به هم و با امتیازاتی متفاوت (کریتز وکینیکی 1384،ص 44).
فرآیند مذاکره :
الگوی ساده ای برای فرآیند مذاکره ارئه شده است،با توجه به این الگو فرآین مذاکره از 5 مرحله تشکیل شده است :
تدارک و برنامه ریزی | تدوین مقررات | توضیح وتوجیه | بحث و ارائه ی راه حل
تنظیم توافق نامه
مسائلی که در فرآیند مذاکره مطرح است :
1- یک سونگری ها در تصمیم : همه ی ما تجربه هایی در زمینه ی مذاکره و چانه زدن داریم وشاهد آن بوده ایم که به نتایج مورد نظر نرسیده ایم چرا؟ ما معمولا نمی توانیم فرصت هایی که در مذاکره پیش می آید را ببینیم .7 عامل زیر در یک سونگری ما در تصمیم گیری دخیل است:
اصرار ورزیدن ولجاجت در تعهد / مجموع بردوباخت / پای بندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن / تعیین چارچوب / وجود اطلاعات / پشیمانی بعد از قرارداد و اعتماد بیش از حد
2- ویژگی های شخصیتی در مذاکره : اگر ویژگی های شخصیتی طرف مذاکره کننده در دست باشد آیا می توان نوع برخورد وی را پیش بینی کرد غالبا افراد وسوسه می شوند تا به چنین پرسشی پاسخ مثبت بدهند .برای مثال اگر کسی بسیار ریسک پذیر باشد در مذاکره نباید به او تخفیف دادولی برای چنین ادعایی هیچ سندو مدرکی در دست نیست. تحقیقات و بررسی هایی که برروی ویژگی های شخصیتی و فرآیند مذاکره انجام شده ، نتوانسته مشخص کند که آیا این ویژگی ها می تواند برفرآیند مذاکره یا نتیجه ی آن به صورت مستقیم اثر بگذارد. دانستن این موضوع از اهمیت زیادی برخوردار است وبدان معنی است که باید برروی وضوع مورد بحث توجه نمود و نباید به ویژگی های طرف مقابل اکتفا کرد.
3- تفاوت های فرهنگی در مذاکره : باوجود اینکه شخصیت فردی و شیوه ی مذاکره نمی توانند دررابطه بین مذاکره ونتیجه ی حاصل ازآن اثر بگذارند ولی چنین به نظر می رسد زمینه های فرهنگی در این امر نقش موثری ایفا می کنند. شیوه ی مذاکره با توجه به فرهنگ های مختلف فرق می کند . مثلا مردم آمریکا در مذاکرات همواره بر واقعیت ها تاکید می کرده اند وطرفدار منطق بوده اند ولی روس ها بحث ومذاکره ها ی خود را به صورت آرمان گرایانه ابراز می داشتند (رابینز 1388).
2. میانجیگری:یکی دیگر از راهبرد های مدیریت تعرض فرآیند میانجیگری است. در این روش، شخص ثالث‌بی‌طرف به عنوان میانجی سعی می‌کند که به‌طرفین در یافتن راه‌حلی برای حل مشکلات کمک کند.
3. داوری: اگر در فرایند میانجیگری طرفین‌قادر نباشند که از طریق میانجیگری به راه حلی‌برسند، آنگاه میانجی گری تبدیل به داوری می‌شود و فرایند میانجیگری به داوری تغییرمی‌یابد و این شخص ثالث بی‌طرف است که راه‌حل ارایه می‌دهد.
از آنجا که معمولا برای طرفین تعارض حل‌تعارض از طریق میانجیگری قابل قبول تر و ارجح است تا از طریق داوری. از این‌رو کسی که‌می‌خواهد نقش داوری را ایفا کند باید به صورت‌تدریجی و آهسته از میانجیگری به طرف داوری‌حرکت کند. بخصوص وقتی که طرفین بخواهندکار با یکدیگر را ادامه بدهند.
نکته دیگر اینکه بایداز تلاش برای اتخاذ تصمیمی که باعث شادی هردو طرف شود پرهیز کرد زیرا این امر به سادگی‌امکان ندارد بلکه به جای آن باید سعی بر آن داشت‌که، بی‌طرف بود و عادلانه راه حلی برای حل‌تعارض ارایه داد(رضائیان 1382).
**آنچه كه مي توان نتيجه گرفت:
تعارض امری اجتناب ناپذیر در زندگی فردی و سازمانی امروز است که به شکل های مختلف درون‌فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی، درون سازمانی، بين سازماني و ميان فرهنگي ظهور می‌کند.
برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست بلکه حد متوسطی از آن می‌تواند موجب بالا بردن‌سطح عملکرد شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت‌دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است علاوه بر این در حل تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت‌سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارداز قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن‌برای حل تعارض استفاده کرد.
منابع:
1- جهاندیده کاظم پور،مهرداد :تعارض سازمانی : روزنامه ی همشهری :1384
2- رابیز ،استیفن :رفتارسازمانی (رفتار گروهی ):جلددوم :ترجمه ی دکتر علی پارسائیان وسید محمد اعرابی : تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،چاپ سوم 1380
3- رابینز،استیفن :مبانی رفتار سازمانی ،ترجمه ی دکتر علی پارسائیان وسید محمد اعرابی : تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،چاپ بیست و سوم 1388
4- رضائیان ،علی : مدیریت تعارض ومذاکره (مدیریت رفتارسازمانی پیشرفته )،وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی ،1382
5- فانی ،علی اصغر :تعارض سازمانی ،ماهنامه ی علمی- آموزشی تدبیر شماره ی 163 ،سال شانزدهم ،آذر 1384
6- کریتز، رابرت و آنجلو کینیکی :مدیریت رفتارسازمانی ، ترجمه ی دکتر علی اکبرفرهنگی و دکتر حسین صفرزاده ،انتشارات پیام پویا،1384
7- میرکمالی ،سید محمد :مدیریت تعارض،مجله ی دانش مدیریت ،شماره ی 19، 1371
8- هال ،ریچارد اچ:سازمان (ساختار،فرآیند وره آورد ها )، ترجمه ی دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی ،تهران کدفتر پژوهش های فرهنگی ،1376
9- وتن ،دیوید .ای و کیم .اس کمرون 1946،مدیریت تعارض :ترجمه دکتر سید مهدی الوانی وحسن دانایی فرد، انتشارات موسسه ی تحقیقات و آموزش مدیریت ،1380
تالیف: سکینه جهان تیغ
